jueves, 5 de enero de 2012

Un modelo para el cambio cultural en las organizaciones

En esta reflexión voy a proponer un modelo sobre cómo realizar un cambio cultural en la empresa mediante una serie de pasos que estimo necesarios para que dicho cambio se produzca con éxito.
Evidentemente esta fórmula no es exacta y lo único que pretende es poner sobre la mesa aquellos aspectos que, para mí, tienen mayor importancia a la hora de acometer una transformación en la cultura de las empresas.
Aunque son muchos los modelos culturales que pueden existir en las organizaciones, esta reflexión incide en el cambio hacia una cultura abierta y de adaptabilidad en donde las personas jueguen un papel fundamental y activo en el desarrollo de la empresa.
Este modelo es de aplicación paulatina, de carácter voluntario, no traumático y con aplicación en proyectos concretos de trabajo, sin olvidar la conexión de estos y su integración con la organización en toda su extensión.
1.      Compromiso de la Gerencia.
Cualquier cambio que no cuente con el apoyo de los órganos directivos esta abocado al fracaso y por ello es imprescindible que estos se involucren en el mismo.
Por desgracia, a día de hoy, son muchos los directivos que están anquilosados en el pasado y donde por sus cabezas no aparece ningún atisbo de reflexión sobre cuál es o cuál debe ser la cultura de la compañía que permita a la misma competir de forma correcta en la actualidad.
Por ello, en la fase de aceptación o no de cualquier iniciativa de cambio cultural nos podemos encontrar, al menos, con tres respuestas por parte de directivos y/o accionistas.
·         Si convencido e interiorizado ante el cambio.
·         No rotundo.
·         Si como quien se agarra a un “clavo ardiendo”
Para intentar “enganchar” adeptos para la causa y que por tanto sientan la “obligación” de aplicar en sus organizaciones el cambio cultural, es necesario crear un sentido de necesidad y de urgencia en los niveles directivos de estas compañías para que entiendan la benevolencia de este proceso.
Por tanto, es necesario que la gerencia entienda y comprenda que un cambio hacia una organización que aprende, donde la información fluya de forma horizontal, se potencie la flexibilidad, las relaciones abiertas, relaciones de largo plazo y el trabajo en asociación, es el camino para que la compañía tenga posibilidades reales de subsistir en el medio- largo plazo. Los viejos modelos culturales no tienen cabida en la actualidad.
Desde mi punto de vista, es conveniente realizar en esta primera fase y con el fin de conseguir el apoyo de la gerencia y/o accionistas, un programa de capacitación y formación de la gerencia donde entre otras acciones se debe tener en cuenta y contar con la presencia y apoyo de:
·          Un consultor especialista en cambio cultural.
·          Un grupo de Key Opinion leaders (KOL), es decir, personas relevantes en el ámbito en el que se mueve la empresa correspondiente que conozcan y entiendan las dificultades y posibles soluciones del sector (empresarios, profesores universitarios…).
·          También sería conveniente contar con otros empresarios que hayan realizado ya un proceso de cambio cultural en su empresa.
·          Presentar otros casos empresariales de éxito de cambio cultural (experiencias empresariales con cambios culturales como base de su éxito)
El objetivo de esta primera fase es conseguir la implicación de los niveles directivos de la compañía.

2.      Coalición para el  cambio.
Una vez adquirido el compromiso de la gerencia, es fundamental, bajo mi punto de vista y previamente a la presentación del programa de cambio cultural al resto de la compañía, trasladar este sentido de urgencia y la necesidad de cambio a  los niveles y personas con un cierto nivel de influencia en la organización (niveles intermedios, gerentes de departamentos, gerentes de unidades de negocio, personas relevantes…)
 En definitiva se trata de buscar el apoyo de una “coalición para el cambio” que además de ayudar a trasladar la importancia de aplicar el programa de cambio en la organización, sirva para  identificar aquellos niveles gerenciales o con importancia dentro de la organización que no se alinean con esta forma de trabajo… ¿tal vez comienzan a ser estos prescindibles en la organización?
Finalmente el proyecto sería presentado al resto de la  organización. El objetivo es conseguir la participación de un número mayor de personas y evitar posibles barreras a la implementación de este cambio cultural.

3.    Reflexión estratégica previa y elección de proyectos a desarrollar.
Desde mi punto de vista, creo que sería conveniente que, en la toma de contacto que se realiza con la gerencia y los niveles directivos de primer nivel, además de definir las “reglas de juego del programa de cambio cultural”, se realizara un proceso de “reflexión estratégica previa” donde, al menos, se orientara, redefiniera y/o se esbozaran la bases de la reflexión estratégica posterior.
Así mismo, es necesario en este momento, identificar y/o vislumbrar los proyectos concretos donde comenzar a desarrollar, implementar y experimentar con el nuevo modelo cultural que se propone implementar.
Creo que es de vital importancia para el éxito del cambio cultural en una compañía, que se acierte con el propósito  estratégico que posteriormente marcará el camino de los proyectos concretos a desarrollar, pero…. ¿Por qué?
 Es cierto que lo que se busca es un cambio cultural en las organizaciones con el fin, entre otras cosas, de que la participación de las personas en la empresa sea el centro de la creación de valor. Sin embargo, no es menos cierto que los accionistas y ejecutivos también piden resultados de gestión empresarial y tal vez la mala elección de la visión y por extensión de los proyectos a desarrollar a futuro, sean el caldo de cultivo para descargar la culpas del hipotético fracaso de los mismos, en el nuevo modelo cultural y por lo tanto en el trabajo en equipo.
En este sentido, creo que puede ser interesante que la dirección, con la colaboración del consultor, haga un estudio sobre dónde y cómo competir en el futuro (análisis del sector, cadena de valor, competencias críticas, oportunidades….)
 Se trata, por tanto, de sentar las bases estratégicas y esbozar los proyectos con nombres y apellidos sobre los que posteriormente la organización y las personas que la integran, desarrollarán su “músculo estratégico” de la forma más acertada y constructiva posible. No se trata de coartar la libertad de elección de la organización sino de encauzar el desarrollo de la empresa.
Una vez definidas las líneas estratégicas básicas  y el esbozo de proyectos concretos por parte de la gerencia, se dará paso a un proceso de reflexión organizacional en el que se hace partícipe a los miembros de la organización para discutir sobre los retos actuales y futuros y donde se establecerá de forma definitiva la visión y los proyectos concretos sobre los que comenzar a implantar el cambio cultural.
En definitiva creo es conveniente distinguir dos procesos para implementar con éxito el cambio que, aunque conexos, están claramente diferenciados así:
A.     Proceso de explicación y alcance del programa desde el punto de vista del cambio cultural en la organización (Cultura organizacional)
B.     Proceso de análisis y re-posicionamiento de la compañía  y elección proyectos concretos a desarrollar (Dirección estratégica)

4.      Comunicación y transparencia
De especial importancia es la comunicación y la transparencia dentro de la organización sobre el programa de cambio cultural y los proyectos que se están realizando.
Este proceso de cambio y trabajo en los proyectos elegidos es paulatino, debiendo tener, desde mi punto de vista, carácter voluntario y en donde en más de una ocasión no todas  las personas de la empresa participaran en él, aún estando de acuerdo con las benevolencias del proceso en cuestión.
Por lo tanto nos encontramos con, al menos tres perfiles de personas:
·         Convencidos y participantes en el proceso de cambio.
·         Convencidos y no participantes en el proceso de cambio.
·         No convencidos y reaccionarios con el programa (tienen miedo, inseguridad ante el cambio)
Para lograr la alineación de cada vez más miembros de la organización con el proceso de cambio y la participación de éstos en proyectos concretos, es necesario desarrollar cauces de comunicación para que la organización esté al día sobre los avances que se producen en el proceso de cambio cultural y en los proyectos que se desarrollan.
Por tanto, es fundamental que se añadan a lo largo de toda la empresa paulatinamente medios que apoyen la apuesta por una nueva cultura organizacional cuyo fin es  reforzar a los convencidos y que haga” ver la luz” a los disconformes.
Ejemplos de acciones de comunicación de refuerzo: Eslóganes, símbolos, ceremonias, folletos, buzón de sugerencias…

5.      Coherencia
Creo que la coherencia es uno de los aspectos más importantes para el buen desarrollo del programa de cambio pero, al mismo tiempo, tal vez uno de los más conflictivos.
En este sentido, creo que es fundamental que se dé una alineación paulatina y progresiva en toda la organización que sirva de apoyo a este cambio cultural propuesto en donde se pretende incorporar valores de cooperación, coordinación, trabajo en equipo, interdependencia….
Por lo tanto, y como apuesta real por el programa de cambio, se deben incorporar en la organización elementos que ayuden a la consecución de los objetivos de este, de tal manera que no se pongan “palos en las ruedas” ni se creen excesivos escenarios de incoherencia.
Por ello, en la medida de lo posible, habrá que evitar los desajustes entre el proceso que estamos describiendo y el día a día de la organización.
De esta manera el cambio cultural que se pretende, deberá ser acompañado, en la medida de lo posible, por:
·         Un liderazgo basado en valores.
·         Estructura organizativa cada vez con más vínculos horizontales.
·         Nuevos valores en la organización.
·         Nuevo estilo de comunicación.
                          
De forma esquemática:

a. Liderazgo basado en valores. La gerencia con su comportamiento cotidiano debe dar ejemplo del nuevo estilo de relaciones que pretende y debe institucionalizar el mismo a través de acciones y hechos.

b. Estructura y cultura. Evolución paulatina hacia modelos más flexibles y abiertos.

c. Valores. En definitiva para una correcta gestión de la organización se debe buscar el empowerment de los individuos y la  evolución hacia una cultura de la adaptabilidad y hacia una organización que aprende donde los valores y creencias que se deben implantar a “sangre y fuego”, entre otros son:

·         Sentido de pertenencia al grupo y a un proyecto común.
·         Espíritu de colaboración y cooperación.
·         Clima de confianza y transparencia.
·         Sentimiento de igualdad y solidaridad entre las partes.
·         Valores que ayuden a la mejora continua en pro de la calidad.

d. Comunicación. Acciones complementarias ya señaladas en el punto 4 cuyo fin es el crear estilos de comunicación abiertos, transparentes, donde el intercambio de información sea constante y fluido como medio para conseguir mejoras  en el rendimiento.

Lo que he pretendido es hacer ver que el proceso de cambio será más efectivo cuando en el conjunto de la empresa exista una mayor alineación entre cultura- estructura- liderazgo y estrategia. Si no existe, en la medida de lo posible, se busca.
Es cierto, que cada empresa es un mundo y que en ellas se deberá producir el equilibrio conveniente y adecuado en función de sus necesidades y posibilidades.

      6. Integrador a tiempo completo. “El engrasador”

En aras a lograr una mayor coordinación y una coherencia en el seno de la organización, propongo la creación en la empresa de una figura cuya misión será “educar” progresivamente a la organización en los pilares descritos anteriormente.

Se trata de un puesto cuya función única será la de velar porque de forma paulatina se den en la empresa las condiciones para que durante la implantación del proceso de cambio, la compañía se encuentre en condiciones reales de seguir funcionando adecuadamente (vínculos de horizontalidad en la estructura, valores compartidos….)

Sus funciones no son autoritarias sino más bien las de un educador organizacional” que se mueve de forma habilidosa entre departamentos. Entre sus funciones destaco:

·         Formación en valores.
·         Resolución de conflictos.
·         Generar confianza en la organización.
·         Relaciones interdepartamentales.

No podemos obviar que el proceso de cambio cultural y los proyectos elegidos al albor de este, se desarrollan en el seno de una organización y no al margen de la actividad diaria de esta, por tanto, es necesario crear mecanismos de complementación como el aquí indicado para que los objetivos del programa y los propósitos organizacionales de la compañía compartan cada vez más espacios y objetivos comunes.

Estamos ante un proceso de retroalimentación continua en donde los proyectos elegidos pueden afectar a muchas dinámicas de la organización y viceversa. Más allá de las relaciones y sinergias entre proyectos se dan relaciones y sinergias organizacionales. Por tanto toda acción que facilite y ayude en éste proceso de interrelaciones organizacionales debe ser bienvenida.

Dando un paso más allá, es necesario entender que en este proceso de transformación cultural, los proyectos que en el surgen, no se desarrollan de forma exclusiva en el seno de la organización (ad intra) sino que muchas de sus connotaciones y alcance son de puertas para fuera (Ad extra). En  este sentido creo importante que, para la correcta ejecución del proceso, y para el éxito futuro de la empresa, sea necesario educar en el nuevo estilo de relaciones interpersonales al restos de componentes de la cadena de suministro (clientes, proveedores…)

Aunque es cierto, que en los proyectos elegidos se puede contar per se con la participación de algunos agentes externos, estas colaboraciones serán puntuales y específicas y por ello creo importante que la figura del integrador a tiempo completo mire hacia fuera de la organización persuadiendo y educando, en la medida de lo posible, al resto de agentes de la cadena de suministro.
El integrador debe hacer ver  que ha llegado el momento de entender la cadena de suministros como un “ecosistema” donde  para la supervivencia de sus integrantes se deben dejar de lado visiones individualistas en función de una visión colectiva de las relaciones que engloba un conjunto de operaciones coordinadas.

Si no se hace esto es probable que la mala ejecución de un proyecto de los integrados y elegidos en el programa de cambio cultural, sea achacada al programa como tal y no precisamente a la hipotética falta de formación e información en esta nueva cultura del trabajo en equipo del resto de agentes externos intervinientes.

Este nuevo puesto debe tener a su alcance mecanismos que le permitan velar por el correcto funcionamiento de las ideas que se pretender implantar en la organización. Así:
·  Mecanismos de denuncia.
·  Programas de capacitación ética (educación en valores)
·  Creación de código ético y e introducción hacia la responsabilidad social corporativa.
·  Línea telefónica de atención sobre malas conductas en la organización.
·  Buzón de denuncia.

En definitiva con esta figura del integrador, lo que se pretende es ayudar en el corto plazo a la buena ejecución del proceso de cambio y al mismo tiempo sentar las bases para el nuevo modelo de funcionamiento de la empresa en su conjunto.

    7. Resultado obtenidos.

En todo este proceso nos encontramos con dos tipos de resultados:
1. El resultado de los proyectos concretos que deberá ser medido en función del contenido y alcance previsto en dicho proyecto (variables económicas, captación o fidelización de clientes, mejora de procesos….)
2. Alcance y resultado de la experiencia de cambio cultural entendida como proceso de mejora de las relaciones interpersonales en aras a una mayor cooperación y coordinación de las personas que podrá ser medido mediante un taller de evaluación.

Taller de evaluación

Una vez realizado el proceso se realizará una serie de acciones destinada a objetivar o medir la efectividad de las acciones de cambio cultural en la empresa. De esta manera se realizarán:

·  Cuestionarios de evaluación en cuanto al contenido del programa, métodos y las condiciones generales de los mismos.
·  Pruebas de conocimiento sencillas tipo test para verificar el grado de aprendizaje logrado por los participantes.
·  Protocolo de observación para evaluar cómo los asistentes al programa ponen en práctica lo aprendido en él.
·  Evaluación 360 º

El objeto de etas acciones no debe ser, ni mucho menos, un control de las personas, sino una acción o “juego” para la mejora de las cuestiones aprendidas durante el proceso de cambio.

Este taller de evaluación puede sentar las bases para detectar las necesidades formativas que se puede poner en marcha a partir de ese momento.

Así mismo sería conveniente identificar aquellos indicadores que marcaran y reflejaran si verdaderamente se está cumpliendo y poniendo en práctica el susodicho cambio cultural en la compañía.
Ejemplos de indicadores:
·  Número de reuniones multidisciplinares.
·  Número de horas destinadas por trabajador a dichas reuniones.
·  Realización de programas formativos de capacitación.
·  Creación y número de círculos de calidad.
·  Creación de mesas redondas.
·  Utilización del Buzón de sugerencias.

Saludos. Alberto Galarreta

2 comentarios:

  1. En primer lugar, felicitarte por la publicación.

    El pasado Viernes, un ponente de un evento informal al que asistí, que ha tenido el placer de disfrutar de unos meses de formación en Silicon Valley, resaltaba la cultura empresarial como el principal factor de retraso que sufren las empresas españolas.

    Como bien dices, hay diversas configuraciones de cultura empresarial aunque desde mi punto de vista, la orientación base es solo una.

    Respecto al concepto abierto, como dice Julen Iturbe, ya es más complicado. Quizás veamos, nosotros, el asunto desde otro punto de vista (y creo que el salto generacional tampoco es tan grande) pero muchos empresarios siguen apostando por el secreto, la especulación, la mentira...y mantener relaciones externas (empresas afines, organizaciones, asociaciones, fundaciones...) es tarea complicada.

    Quizás suene utópico pero no es imposible. En realidad, es actitud. Si quieres, puedes.

    Recibe un cordial saludo.

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  2. Por supuesto Nacho!!!! Nada es imposible y ahora estamos en buen momento para mostrar y demostrar que otras formas de interactuar en el mundo empresarial (visión colectiva) es la mejor manera de subsistir que tienen las empresas y por extensión la mejor manera de conseguir una desarrollo sostenble por el bien de nuestra sociedad.
    Un saludo.
    Alberto

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